最大的错误之一，是根据政策和方案的意图，而不是它们的结果来评价它们。
——米尔顿·弗里德曼，1975年《The Open Mind》访谈 (quoteinvestigator.com)
前些日子，我和一个朋友聊起一件事：能不能建立一家以公司方式运作的机构，长期帮助中国境内受到政治迫害的人离开危险环境，并在海外完成基本安置。
我把大概构想说完以后，他问了一句：
“这不就应该这样做吗？为什么以前没有人这样做？”
我当时半开玩笑地回答：“大概因为人家太高级了。”
我们都曾长期在中小企业里做事，面对的常常是人员不足、预算不足、前期投入不足，但事情仍然必须完成。老板给一点点钱，甚至不给前期投入，却要求拿回一个远远超过投入的结果。
长期在这种环境里工作，人会形成一种很现实的思考方式：目标究竟是什么，手里到底有什么，还缺什么，缺少的东西能不能替代，事情做不下去时又应该在哪里停。
很多海外民运人士的思考方式可能完全不同。他们更习惯从政治立场、组织身份和宏大目标出发，而不是从一个资源严重受限的具体项目开始。于是，大家可以花很多时间讨论共产党倒台以后怎么办，宪法怎么写，选举怎样安排，谁当总统，谁当总理。
中国人很常见的一个毛病，就是蛋糕还没有看见，连味儿都没有闻到，已经开始研究怎么分蛋糕了。
与此同时，现实中的人正在被抓、被判、被失业、被禁言，他们的配偶、父母和孩子也在跟着承担代价。
后来我查了一下，发现朋友的问题并不完全准确。
不是没有人做过“往外捞人”这件事。一直有人在做，也存在一些长期救助政治犯、异议人士和家属的组织。中国人权援助协会公开介绍过营救和安置受迫害者及其家属的工作；人道中国也长期资助政治犯家庭，并报告过帮助部分家庭在海外安置的案例。
在其他地区，Rainbow Railroad已经把个案申请、紧急旅行和抵达后的安置组织成一套连续服务；历史上的“黄雀行动”则直接帮助过六四以后遭到追捕的人离开中国。
所以真正的问题不是：
“为什么从来没有人这样做？”
而是：
为什么这些营救、资助和安置经验，始终没有被充分转化成一种长期存在、雇用专业人员、按项目运作、允许失败、能够复制经验并持续生产结果的组织能力？
这才是本文想讨论的问题。
这篇文章主要写给两种人。
一种是手里确实掌握着一部分可支配资源，真正做过企业、管过人、投过项目，也确实想做一点事情的人。
另一种是已经参与民运、维权、救助或者相关公共行动，接触过真实个案，也知道现有方式为什么难以长期维持的人。
至于只是想围观、表态、争论政治路线的人，这篇文章原本就不是写给你们的。如果你不属于这两类人，但身边恰好认识这样的人，可以把这个想法转给他。
本文也不讨论任何具体执行方法。我想讨论的是：能不能把原本零散、偶然、依赖个人英雄主义的救助，变成一种能够长期运转、支付成本、保存经验，也允许失败和人员更替的组织。
说得再直接一点：
能不能成立一家真正做项目的反共公司，专门干这件事。
先把站出来的人接住
为什么在这么多所谓反共事业中，我认为这件事应当排在最前面？
因为如果连已经站出来的人都接不住，其他很多话就是扯淡。
一直有人冒着很大风险帮助具体的受害者和家属。我没有资格否定他们。他们中的很多人，比坐在安全地方喊口号的人勇敢得多。
问题在于，这些行动往往仍然依靠个人、关系和偶然机会。遇到一个个案，临时找一群人，临时筹一笔钱；事情结束，队伍也就散了。即使积累了一些经验，也很难成为下一批人可以直接使用的组织资产。
于是，每遇到一个新个案，很多事情都要从头开始。成功依靠某个特别勇敢、特别有办法的人；这个人退出，能力也跟着消失。
而现在受到迫害的人中，有律师、学者、记者、企业家和长期参与公共事务的人。他们脑子里的知识、经验和社会关系，本身就是很重要的东西。
把这样的人从持续迫害中保存下来，不只是救了一个人，也是在保存以后做其他事情所需要的人力基础。
更重要的是，从事公共抗争的人也是普通人。
他们有父母、有配偶、有孩子，有自己无法推卸的家庭责任。一个人也许不怕坐牢，甚至不怕死，但他未必能够接受自己的孩子不能正常上学，父母无人照顾，配偶被长期骚扰，所有与自己亲近的人都跟着付出代价。
以彭立发为例，我们不可能知道他当时全部的判断。但有没有一种可能：一个人明明知道危险，仍然没有选择离开，是因为他很清楚，自己一旦离开，惩罚可能转移到他关心的人身上？他宁愿自己承担，也不愿让整个社会关系替他付账。
这只是一种推测，却指向一个真实存在的问题：
专制制度不只惩罚行动者本人，它还利用一个人的责任感来约束他。
因此，一个长期救助机制的意义，不只是帮助少数人离开危险。它更重要的作用，是给未来可能站出来的人提供一种可以相信的预期：
如果有一天出了事，不会立即变成一个被所有人遗忘的名字；如果家人受到牵连，也不会完全没有人管；如果存在现实可行的机会，会有一个组织持续评估，而不是等待某位名人临时发起一次募捐。
这不能保证任何人绝对安全，也不能替任何人作出选择，但它可以减少一部分后顾之忧。
一个政治群体真正的力量，不只在于它能不能鼓励更多人站出来，还要看这些人付出代价以后，它能不能把他们接住。
先把站出来的人接住，后面才有基础谈别的。
不用假装这不是反共
这家公司没有必要把自己装成一个与政治无关的普通慈善机构。
不管它怎样注册，采用什么法律身份，也不管每一个单独行为在纸面上是否合法，只要它长期帮助受到政治迫害的人摆脱控制，保护反抗者及其家属，在共产党眼里，它就必然会被归入反共组织，甚至可能被当成敌对组织或者间谍组织对待。
它做的不是传统意义上的情报工作，也不是为了获取国家秘密。但是，它所保护的，恰恰是共产党试图通过监禁、恐吓、株连和社会性消灭来摧毁的人。
它削弱的是迫害所产生的威慑，保存的是未来仍然可能反抗的人和能力。这件事本身就是反共事业的一部分，而且在我看来，是目前最重要的基础环节之一。
所以没有必要揣着明白装糊涂，一面做着具有明确政治后果的事情，一面假装自己完全不涉及政治。
同样，也没有必要假装这件事没有危险。
只要与真实项目发生关系，这家公司在中国境内的一切工作，原则上都应当按照高危活动估算。
在中国，判断一件事是否安全，不能只看某个孤立行为是否合法。正常出行、寻找法律帮助、接受资助或者与别人见面，单独看都可能完全合法；但只要整体目的被认定为帮助政治异议人士摆脱控制，所有参与者都可能被按照完全不同的方式对待。
纸面合法，不等于现实安全。
公司不能用“只是帮个小忙”“事情完全合法，不会有问题”来降低招募成本。准备参与的人有权知道自己面对的是什么性质的工作，也有权根据真实风险决定接受还是拒绝。
既然公司知道这是高危工作，就必须支付与风险相称的报酬，提供与风险相称的保障，也接受与风险相称的失败概率。
风险不是项目以外的意外，而是公司成本的一部分。
公司生产什么
我说的公司，不只是一个比喻。
它最终采用商业公司、基金会还是其他法律身份，可以根据所在地法律和实际需要决定；但它的内部必须按照一家真正的公司运转：有预算，有薪酬，有产品，有项目，有权责，有审核，有保障，也有失败以后仍然能够继续运转的制度。
那么，这家公司究竟生产什么？
它的产品非常明确：
把一个受到政治迫害的人，连同必须共同处理的家属或者相关人员带离中国，并在海外完成基本安置。
一个人、一个家庭或者一组无法分开处理的人，就是一个项目。
更严格一点说，产品不是某个人的肉身，而是一个已经完成的状态转变：项目开始时，他处在中国境内的政治迫害和控制之下；项目结束时，他和必须共同保护的人已经离开中国，并在海外获得能够继续生活的基本条件。
公司向出资者交付的，是持续完成这种状态转变的能力。
这也意味着，“已经离开中国国境”不能简单视为项目完成。一个人到了海外，却没有基本住所，没有必要的身份、医疗、语言和生存支持，甚至迅速陷入新的困境，最多只能算完成了前半段。
公司的产品包括两个部分：把人带离危险，以及完成最初阶段的海外安置。
安置不等于终身供养。它是帮助当事人跨过最初那段难以独立生活的时期，使他逐渐恢复基本的自我维持能力。什么时候算项目完成，应当在立项时根据个案情况确定，不能等人出来以后再随意解释。
从资金关系上说，金主是付费者。他们购买的是公司的履约能力，不是当事人的身份、故事和支配权。
被帮助的人是产品的直接受益者，但绝不能因此变成可以被公司展示、消费或者处分的“商品”。公众则构成声誉市场：公众是否相信这家公司真的完成了项目，会影响它的政治作用和下一轮筹资能力。
因此，这家公司的经营循环很清楚：
金主提供资金，公司组织项目；一个人或者一个家庭因此摆脱迫害并得到安置；成功项目产生政治影响和社会信誉；公司凭借已经完成的产品获得下一轮资金，再用新的资金生产下一个产品。
投入不只是项目直接花了多少钱，还包括项目经理和专业人员的报酬、必要保障、身体损伤、财产损失、家属支持、项目失败后的善后，以及海外安置所需要的成本。
产出也不只是“完成了几个人”。它还包括当事人和家属是否真正得到保护，能不能重新建立相对独立的生活；项目形成了哪些可以重复使用的经验和专业关系；它是否提高了公司的政治影响、社会信誉和继续筹资的能力。
这些全部都是利益。
政治影响是利益，社会声誉是利益，捐助人对公司的信任是利益，由此带来的后续资金、合作资源和项目经验同样是利益。
公司没有必要假装自己不计算这些东西。
公司里的正式劳动也都应该支付薪酬。
某个参与者家境很好，愿意象征性地拿一美元年薪，当然可以。但公司仍然应该在损益表里承认他的劳动价值。该给他的钱，他可以放弃，也可以重新捐回公司；这是他个人的决定，不能因此推导出其他人也应该免费工作。
专业人员的能力，是他们用大量时间、精力和金钱换来的。他们凭什么必须无偿分享？
免费关系通常是偶然的、临时的，也高度依赖感情。付费关系反而可以长期存在，因为双方的权利、义务和成本是明确的。
如果一个人在完成公司授权的工作时受到身体损伤、财产损失或者扩大化追究，公司不能在项目成功时把他称为英雄，出了问题以后却说这是他的个人选择。
这些后果就是工伤，是项目成本。
公司还应当为因此受到影响的家庭提供预先约定的保障。不能要求一个人在高危环境中工作，却让他担心自己一旦出事，配偶、父母和孩子就会立即失去生活来源。
一个组织不能承认这是高风险工作，却要求别人像不戴安全帽、没有任何防护设施一样下矿井。
项目必须排序，也允许失败
公司成立之初，必然优先选择难度相对较低、成功可能性相对较高的项目。如果一个项目同时具有较大的公共影响，当然更值得优先考虑。
这没有必要假装高尚。
公司首先要活下来。没有连续的成功，没有可以向出资者说明的产品，它就无法继续筹资，也没有能力帮助更多的人。
铁链女是一个极端个体。
她不是这类公司通常意义上的目标对象。她的遭遇极端，社会知名度极端，如果她的处境发生实质变化，可能产生的社会影响、政治影响和筹资能力同样极端。
提到她，不是因为她比那些无人知晓的受害者更值得帮助，而是因为资源分配从来不可能绕开公众认知。知名度决定一个项目能否被社会看见，也会直接影响有没有人为它提供资金。
这是一个令人不舒服，却无法靠道德表态消除的现实。
如果一个高影响力项目既能帮助具体的人，又能给公司带来巨大的社会信誉和后续资金，这些收益就可能继续支持更多没有知名度、公众根本不了解的个案。
高影响力项目可以供养一部分低影响力项目。
当然，影响力高不等于自动立项。任何项目仍然要同时计算难度、风险、成功可能性和可能造成的连带损失。
在资源有限的情况下，任何机构都必须排序。不承认排序，不会让排序消失，只会让它变得隐蔽，最后由关系、情绪和个人偏好决定。
制度能够做的，是把判断标准、决策过程和资金使用记录下来，接受事后检查，而不是假装作出决定的人没有偏好、欲望和利益计算。
项目也必须允许失败。
按项目付费不能变成“成功了才给钱”。如果全部报酬都绑在最后结果上，就会诱使项目经理隐瞒风险、强行推进，甚至拿当事人和其他参与者冒险。
一个项目可以完成，可以阶段性完成，也可以因为外部条件变化或者风险超过承受范围而主动中止。
项目经理如果正确判断出继续投入只会扩大损失，并及时停止，这本身就是专业能力。
迅速决断和迅速放弃同样重要。为了证明自己勇敢，硬推一个已经失去可行性的项目，不叫英雄主义，叫失职。因为被拖进去的不只是项目经理自己，还有当事人、合作者以及其他本来不必承担损失的人。
正常公司有失败的产品，也有被取消的项目。这家公司同样如此。只要决策过程合理，资金去向清楚，没有欺骗、隐瞒和侵占，项目失败不等于管理者必须受到惩罚。
反过来，项目成功也不能掩盖欺骗、违规和滥用资源。
结果和过程必须分别评价。
真正的项目经理是什么人
这家公司的基本形态，可以概括成一句话：
公司托底，项目经理做事。
公司负责筹集和管理资金，建立保障，保存经验，提供可以共享的专业资源，并对项目进行审核和审计。
项目经理围绕一个具体的人、一个家庭或者一组人，把项目从开始做到结束。根据项目需要，他自己建立关系，寻找专业人员和协作者，调动可以使用的资源。
他不需要是哈佛或者沃顿商学院的毕业生，更不需要博士学历。
学历可以证明一个人接受过某种训练，却不能证明他能够在资源严重不足、条件不断变化的情况下，把一件事情做完。
真正适合的人，可能是一个“老油条”或者“万金油”。
这里的老油条不是指没有原则、专门坑蒙拐骗，而是说他看得懂真实社会怎样运转。他在中国最基层的社会里有一种近乎隐形的能力：放到哪里都不特别显眼，也不会因为刻意隐藏而显得反常；和什么人都能搭上几句话，能够迅速调整说话方式，找到彼此可以交流的部分。
他的脑子始终围绕几个现实问题运转：
眼前真正要完成的是什么？下一步最重要的事情是什么？需要什么人、什么帮助和什么资源？现有条件不够，有没有替代方案？如果原计划已经不能继续，什么时候必须放弃？
他还要有一定的身体、心理和现场应变能力。
这里说的不是崇拜暴力，而是一个人在压力和低烈度冲突面前能不能保持松弛，能不能保护自己，需要离开时能不能迅速离开。
真正的能力不是主动制造冲突，而是让很多冲突没有机会发生。
这种人不需要成为道德上的完人，甚至最好不是一个道德感过剩的人。
他不能有道德洁癖，也不需要通过行动证明自己高尚。他可以和自己讨厌的人打交道，可以接受别人因为钱、人情、恐惧、虚荣或者自身利益提供有限帮助。他不必把每一个合作者改造成同志，只需要判断双方能不能围绕一个有限目标合作。
但是，没有道德幻觉，不等于没有原则。
一个真正毫无原则的人，同样不能被托付。他可能侵吞资金、出卖同事、利用受害者牟利，或者把公司资源变成自己的权力。
真正适合的人，是看透了人情世故，也知道大量不体面的办法，却始终有些事情不做。
这种人在中国社会里往往混得相当游刃有余，却又没有混得特别好。凭他的能力，他不太容易真正掉到底层；但要从“混得开”走到“大富大贵”，很多时候又需要跨过某条线：坑一个信任自己的人，彻底依附某种权力，把责任推给下属，或者明知道会伤害别人仍然继续做下去。
纯粹的投机者跨过去了，他没有。
因此，他可能认识很多人，做过很多行业，遇到麻烦总能找到办法，却没有一份特别漂亮的履历。别人会觉得，凭他的能力早就应该发财了，为什么现在还是这样？
答案可能不是他没有本事，而是有些换取财富的代价，他一直不肯支付。
理想主义者往往不喜欢这种人。
理想主义者喜欢听“我愿意为事业奉献一切”，他却只愿意讨论项目、预算、风险和结算；理想主义者把坚持到底看成勇敢，他会在判断局势不对时立即叫停；理想主义者要求价值认同，他接受规则和合同，却拒绝人格上的归顺。
很多项目经理甚至不喜欢长期雇佣关系。
他可能只愿意说：这一片，这件事，给我明确的条件和足够的好处，我把它完成。完成以后大家结账，各自回去生活。
至于“共产党倒台以后让你当国务院副总理”之类的大饼，他根本不信。他只相信现在能够核验的任务、能够拿到手的报酬，以及出了问题以后真正能够兑现的保障。
一个成熟的组织必须能够容纳那些不爱它、不崇拜它，甚至不完全认同它，却能够按照规则把事情做好的人。
如果不能，组织需要的就不是专业人员，而是信徒。
理想主义者负责说明这件事为什么值得做，项目经理负责证明它能不能做成。双方不必相互喜欢，更不需要变成同一种人。
好厨子进不了厨房
这个构想目前最大的制约，可能不是钱，也不是公司结构，而是怎样找到第一批这样的项目经理，并确认他是真正能做事的人，而不是一个更高明的骗子。
一个外国朋友吃过中国人家里包的饺子，觉得特别好吃。后来他自己去Costco买了一袋，吃完后开玩笑说：中国人肯定把好吃的饺子留给自己，只把难吃的卖给外国人。
其实没那么复杂。
很多真正会做中国菜的好厨子不会说英语，他们甚至找不到厨师工作。
Costco货架上的饺子，不是最好吃的饺子，而是最能进入Costco供应链的饺子。它要有英文包装，能够标准化生产，能够完成手续并稳定供货。至于是不是最好吃，反而只是许多条件中的一个。
海外民运接触人才时，也面对同样的问题。
他们最容易接触到的，是已经完成了“英文包装”的人：会讲政治语言，会写申请，会参加会议，会面对媒体，知道基金会和捐款人喜欢听什么。
但能够进入海外民运的货架，不等于能够完成项目。
真正适合做项目经理的人可能不会说英语，不会写项目书，不喜欢参加政治活动，也不认为自己是什么民运人士。他甚至懒得解释自己的世界观，只知道事情应当怎么办，遇到变化以后怎样调整。
问题不是没有好厨子，而是好厨子根本进不了厨房。
中国企业家同样会遇到这个问题。
企业家比海外民运人士更熟悉中国社会，也更懂预算、薪酬、授权和止损，但他们接触到的，同样是经过简历、面试、汇报、熟人介绍和上下级关系筛选出来的人。越接近老板的人，往往越知道怎样让老板舒服。
企业家还可能产生一种错觉：一个人如果真有那么强的能力，为什么没有发财，为什么没有成为大老板？
于是，他们容易把财富、头衔和社会地位当成能力证明，错过那个履历并不整齐，却总能把具体事情办妥的人。
海外民运的问题是接触不到这种人；中国企业家的问题是，即使接触到了，也未必认得出来。
更危险的是，这种项目经理和郭文贵式的骗子，从外表看可能只隔着一条线。
两者都懂人性，都能和不同的人打交道，都知道怎样调动资源。骗子甚至更容易被金主发现，因为他特别知道别人想看见什么，也知道怎样把自己包装成一个无所不能的人。
区别最终只能在事情里看出来。
真正的项目经理只要求完成项目所需要的权限，也愿意接受明确边界。骗子则希望先得到无条件信任，再把资金、信息和权力逐渐集中到自己手里。
项目经理可以承认失败。骗子却总能制造一个更宏大的故事，解释为什么暂时没有结果，以及为什么还要继续给钱。
但是，骗子也会暂时守规矩，也会表演诚实。因此，公司不能幻想靠一次面谈、几个共同朋友或者某位企业家的识人经验，就把一个人彻底看透。
人看不出来，只能用出来。
先让他处理边界有限的任务，看他遇到坏消息怎么报告，面对诱惑怎么选择，发现事情做不下去时敢不敢停。权限随着可以核验的记录逐步增加，而不是由某个领袖拍脑袋一次性交付。
公司完成最初几个项目时，必须把发现和验证项目经理，当成与项目结果同样重要的组织建设。一个项目生产了一个结果，也帮助公司确认谁具备继续承担项目的能力。
第一批人尤其难找。没有经过验证的项目经理，公司就缺少识别其同类的能力。这是整个构想真正的“第一只鸡”问题。
等第一批人被证明以后，他们才可能从自己熟悉的社会关系中认出下一批人。项目经理通常比董事会和金主更容易识别项目经理，就像真正的厨子更容易看出谁会做菜。
但老项目经理只能推荐新人，不能一句话决定新人获得多少权力。推荐、审核、授权和审计必须分开，否则人才网络很快就会变成私人山头。
钱少，最多只是少做几个项目；制度粗糙，还可以随着经验修改。第一批人如果找错了，骗子却可能反过来塑造公司，把审计解释成敌意，把边界说成不信任，把个人变成组织，再把组织变成领袖。
这可能才是整个计划最大的制约。
公司要向金主交账，不能再制造一个领袖
正因为能人和骗子很难从外表上分辨，公司才不能把全部希望寄托在“选对一个人”上。
识人一定会出错。制度必须保证，即使暂时选错，也不至于让一个人拿走全部资金、信息和权力。
中国人对“公司”也有一种误解，仿佛公司就一定是许家印式的恒大集团，由一个强势人物说了算。
我要的不是这种公司。
公司的权力至少应当分成三个相互独立的部分：项目审核机构决定哪些项目值得投入；执行长负责在既定预算和授权范围内组织公司运转；独立审计机构检查决策过程和资金使用。
决定做什么的人，不能同时负责花钱和审计自己。
执行长也只是一个职位，不是公司的化身。
他可以对公众匿名，但不能对制度匿名。他的身份可以受到保护，权力不能因此不受检查。发生严重错误或者滥用权力，可以被免职；任何时候都应当有人能够临时接替。
人员可以更换，制度不能随着某个人离开而消失。
成熟以后，经验丰富的前任执行长很适合进入项目审核机构，因为他们真正做过事，知道什么预算合理，什么计划只是在纸上漂亮。
但他们不能因此变成控制现任执行层的元老院，更不能凭过去的功劳终身拥有公司。
作为一家依靠捐款运转的公司，它在资金和绩效上首先向金主负责，然后才向一般公众负责。
金主把钱交给公司，不是为了购买一场政治表演，而是委托公司生产具体结果。公司必须向他们证明：钱是否按照约定使用，为什么选择这些项目，生产了多少合格产品，失败是否来自可以理解的风险，管理层有没有侵占或者滥用资源。
一般公众当然可以评价、批评和质疑，但公众没有天然权利知道一切。公司更不能为了满足公众的围观欲，公开当事人、项目经理和相关人员的信息。
向金主负责，也不等于谁出钱多，谁就可以绕过制度直接指挥项目。
金主有权核验公司有没有履行资金委托，却不能购买参与者的身份，也不能逼迫专业人员为了交出一个漂亮结果而继续推进不应继续的项目。
在具体项目内部，当事人的知情选择和参与人员的安全，仍然是不可突破的边界。
信息披露同样要服从这个原则。
透明针对资金、规则、决策过程和能够披露的结果；保密针对具体身份以及可能带来现实危险的信息。
保密不等于没有记录，紧急不等于永远不审计。越是不能公开的部分，越需要在严格受限的范围内留下核验的可能。
郭文贵式的政治生意，已经严重透支了海外华人社会的信任。一个领袖提出无限宏大的目标，声称掌握不能公开的秘密，然后要求所有人先相信他、服从他、继续给钱——说到底就是：
“我，秦始皇，打钱。”
真正想做事的公司必须与这种模式切割。
它不出售未来中国的官位，不许诺历史地位，也不要求金主凭信仰持续输血。它只提供边界明确的项目、可以理解的预算、能够核验的产品，以及即使失败也说得清楚的钱去了哪里。
信任不是靠领袖的人格担保，而是靠一个又一个完成的项目慢慢积累。
我们可能是最后一代
我设想的不是建立一个统领所有人的世界总部。相反，这样的公司应该越多越好。
不同群体最了解自己的语言、文化、社会关系和现实处境。跨文化、跨语言的交流成本很高，一个外来者即使出于善意，也未必理解当地真正的风险和需要。
不同族群、宗教和政治群体完全可以建立自己的组织，优先帮助自己熟悉的同胞，或者自己认为与之具有共同命运的人。
这些公司不必拥有完全相同的政治理念，更不需要服从同一个领袖。它们只需要在利益重合时进行有限合作：交换可以交换的经验，共享能够共享的资源，避免在同一个项目上重复投入或者相互冲突。合作结束以后，各自继续做自己的事。
我之所以觉得这件事迫切，还有另一个原因。
我越来越怀疑，我们这批比我大一点、与我差不多、再比我小一点的人，可能是最后一代仍然有条件把这套机制建立起来的人。
这不是说后面的年轻人没有善意、勇气或者能力，而是形成这种项目经理的社会环境正在消失。
我们这一代人在中国社会全面数字化以前成年，接触过大量不依赖平台、实名账户和标准流程运转的社会关系；在小企业、基层单位和各种资源严重不足的环境里做过事；知道文件上的制度与真实社会是两回事；既能理解现代公司的基本管理方式，又没有完全失去与中国最普通的人打交道的能力。
这一代人还保留着许多跨行业、跨地区、跨阶层的旧关系。认识的人未必有什么显赫身份，但知道遇到某种事情应当去问谁。
很多能力没有写进教材，也没有形成正式职业，只存在于个人经验里。
这些经验如果不能尽快被组织起来，就会随着人员变老、移民、失联和社会环境变化而自然消失。
海外的下一代可能拥有更好的语言、学历和国际资源，却越来越不熟悉中国社会实际上怎样运转。他们知道怎样发起请愿、经营社交媒体、与议员沟通，却未必知道怎样在中国最普通的人群中认出那个真正能办事的人。
所以现在有两个窗口在同时关闭。
一边是仍然可以被保存下来的人，正在被监禁、噤声和持续消耗；另一边是有能力处理这类项目的人，也在逐渐退出历史现场。
连接两者的机构，却还没有真正建立起来。
如果现在不能把个人经验变成公司的经验，把个人关系变成能够继承的资源，把偶然出现的项目经理变成能够识别下一代项目经理的人，那么以后失去的就不只是几个人，而是一整套很难重新建立的能力。
世界上比我聪明、比我更有经验的人多得很，也许只是暂时没有人从这个角度把问题说出来。
这篇文章不需要太多看客。
我真正希望它能够传到两类人手里：手上有资源、真正做过企业的人；以及已经在做相关事情，却愿意重新考虑原有组织方式的人。
如果身边恰好认识这样的人，请把文章转给他。
我们可能是最后一代仍然有机会把这套机制建立起来的人。
再往后，钱也许不会更少，口号甚至可能更多；但那些真正了解中国社会、能够在资源不足时把事情办成的人，只会越来越难找。
现在不把他们找出来，不让他们的能力成为可以继承的组织经验，以后失去的就不只是时间，而是建立这套机制最后的窗口。
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